A expansão internacional no agronegócio pode parecer e de fato pode ser interessante, mas merece uma profunda reflexão que as empresas costumam subestimar!
A expansão internacional traz uma possibilidade empolgante:
Mais países.
Mais clientes.
Mais receita.
Mais escala.
Mas há um problema estratégico que as empresas costumam subestimar.
Nem todo mercado atraente merece investimento.
Quando as empresas pensam em crescimento internacional, a pergunta natural costuma ser:
“Onde podemos vender a seguir?”
Uma pergunta melhor é:
“Onde podemos construir uma posição competitiva sustentável?”
Essas são perguntas muito diferentes.
Um país pode ter um grande mercado agrícola e, mesmo assim, não ser uma boa opção estratégica.
Pode ter forte demanda, mas concorrência acirrada.
Uma grande base de clientes, mas regulamentação complexa.
Excelente potencial de mercado, mas capacidade de distribuição limitada.
Ou potencial de receita atraente, mas condições econômicas que não justificam o investimento necessário.
O tamanho do mercado é, portanto, apenas o começo.
Maior nem sempre significa melhor
Considere dois mercados.
O Mercado A possui um setor agrícola enorme, mas a empresa enfrenta concorrentes já estabelecidos, barreiras regulatórias significativas e diferenciação limitada.
O Mercado B é menor, mas a empresa possui uma forte vantagem técnica, margens atraentes, acesso mais fácil aos clientes e uma necessidade clara ainda não atendida.
Qual mercado oferece a melhor oportunidade estratégica?
A resposta não pode se basear apenas no tamanho do mercado.
As empresas precisam considerar a combinação de:
• Atratividade do mercado
• Adequação entre produto e mercado
• Intensidade competitiva
• Complexidade regulatória
• Acesso aos clientes
• Aspectos econômicos
• Capacidades internas
• Relevância estratégica de longo prazo
É aqui que a estratégia de expansão internacional vai além do desenvolvimento de negócios.
Torna-se gestão de portfólio.
Todo mercado consome recursos
Entrar em um novo país exige investimento.
Pessoas.
Trabalho regulatório.
Testes técnicos.
Capital de giro.
Marketing.
Gestão de parceiros.
Atenção da administração.
E talvez o mais importante:
Tempo.
Uma empresa não pode dedicar atenção ilimitada a todas as oportunidades.
Se a liderança distribuir recursos por dez mercados, poderá alcançar um progresso limitado em todos eles.
Concentrar recursos em três mercados pode gerar impulso suficiente para estabelecer posições significativas.
Essa é uma das decisões mais difíceis para as equipes de liderança.
Porque dizer “agora não” a um mercado pode parecer uma desistência de uma oportunidade.
Mas não é necessariamente assim.
Pode ser uma escolha estratégica.
A priorização exige disciplina
Uma estrutura prática de priorização de mercados pode começar com cinco perguntas:
1. O mercado é atraente?
Existe demanda, potencial de crescimento e valor econômico suficientes?
2. Temos condições de vencer?
Nossos produtos, tecnologia, marca ou capacidades oferecem uma vantagem significativa?
3. Conseguimos alcançar o cliente?
Temos os canais, parceiros e capacidades comerciais adequados?
4. Podemos operar de forma lucrativa?
Após os custos regulatórios, logística, pressão de preços e investimento local, o negócio é economicamente atraente?
5. O mercado se encaixa na nossa estratégia?
O sucesso nesse mercado pode fortalecer nossa posição global mais ampla?
A última pergunta costuma ser esquecida.
Um mercado pode ser lucrativo e, ainda assim, representar uma distração estratégica.
Outro mercado pode ser inicialmente menor, mas proporcionar capacidades, relacionamentos ou aprendizados que criem valor em vários países.
Não confunda presença com sucesso
As empresas globais, às vezes, medem o progresso internacional contando o número de países.
“Atuamos em 30 mercados.”
Isso soa impressionante.
Mas o número de países não é uma estratégia.
Uma empresa pode estar presente em 30 países sem ter uma posição significativa em nenhum deles.
As perguntas mais úteis são:
- Onde estamos obtendo sucesso?
- Onde estamos aprendendo?
- Onde estamos investindo?
- Onde estamos desenvolvendo capacidades?
- E onde devemos parar?
Essa última pergunta exige coragem da liderança.
Alguns mercados não justificarão o investimento contínuo.
Algumas parcerias não darão certo.
Alguns produtos não alcançarão diferenciação suficiente.
E algumas oportunidades que pareciam atraentes inicialmente não resistirão a uma análise mais detalhada.
Uma estratégia disciplinada precisa tanto de um mecanismo de saída quanto de um plano de entrada.
O foco gera poder estratégico
O crescimento internacional não decorre necessariamente de estar presente em todos os lugares.
Ele pode resultar de uma presença suficientemente profunda nos lugares certos.
Posições de mercado sólidas podem gerar:
- Melhores relacionamentos com os clientes.
- Maior conhecimento local.
- Investimentos comerciais mais eficientes.
- Melhores evidências técnicas.
- Parceiros mais sólidos.
- Maior credibilidade da marca.
- E, por fim, capacidades transferíveis que possam apoiar a expansão para mercados adjacentes.
O objetivo, portanto, não é maximizar o número de países em que se atua.
É maximizar o valor criado a partir dos mercados escolhidos.
A estratégia global envolve, em parte, decidir onde competir.
Mas, igualmente importante, envolve decidir onde não competir, pelo menos por enquanto.
Porque, no agronegócio internacional, recursos limitados tornam o foco uma vantagem estratégica.
**As empresas globais mais fortes podem não ser aquelas que entram no maior número de mercados.
Podem ser aquelas que são mais disciplinadas na escolha dos mercados certos. **
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a expansão internacional é atraente. Um novo país pode oferecer acesso a mercados maiores, novos clientes, crescimento mais robusto e maior escala. Mas atenção!
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