Os problemas do varejo tradicional servem de alerta para o varejo agrícola. Confira um caso de superação e os fatores que o levaram a essa transformação!

Nos últimos anos o Brasil viveu um momento único em sua distribuição de insumos agrícolas com diversos movimentos como consolidação do setor, entrada de novos players, fusões e aquisições, abertura de lojas, crescimento dos pools de compras, surgimento de Market places, novos modelos de negócios, etc.

Aliás, o Farmnews destacou recentemente outro estudo do Renato Seraphim que destaca para o momento único de transformação do varejo agrícola no Brasil, um mercado muitas vezes ignorado pelo grande público, que é um mercado estimado em R$350 bilhões. Clique aqui e confira!

Nada de diferente do que ocorreu e que está ocorrendo no varejo tradicional e que está vivendo um dos momentos mais difíceis de sua história no Brasil. A crise no varejo tradicional é um grande exemplo do que pode ocorrer também no varejo agrícola.

A crise no varejo tradicional é um grande exemplo do que pode ocorrer também no varejo agrícola!

Alta de juros, alavancagem, concorrência acirrada, inadimplência do consumidor, uma longa lista de problemas, e que gerou prejuízos enormes às empresas e a seus investidores. A maioria das varejistas sejam elas tradicionais ou agrícolas, têm uma característica em comum, que é o de usar os fornecedores de produtos como financiadores do capital de giro, o que gera uma alta dependência destes. Essa prática aumenta a alavancagem e reduz em muito as margens.

Com a concorrência cada vez mais acirrada, todos eles partiram para dominar o território e aumentaram drasticamente os custos operacionais. A redução das margens, o aumento dos custos, o custo do capital mais alto foram ingredientes chave para a derrocada. As ações das varejistas tradicionais no mercado brasileiro derreteram e vejo o mesmo caminho para o varejo agrícola se não tomarmos atitudes imediatas.

Tem um famoso slogan de uma marca de whisky no Brasil que diz: “Eu sou você, amanhã “, e quando vejo o varejo agrícola e o comparo com o varejo tradicional, eu percebo a mesma coisa.

Para mim a Campofert é o exemplo mais emblemático e que viveu isso 10 anos atrás, também no varejo tradicional tivemos vários exemplos que poderiam ter nos ensinado mais como Mappin, Mesbla e Arapuã, Jumbo Eletro e outras mais. Espero que a história da Campofert possa ser um exemplo para que o varejo agrícola não caia no mesmo destino.

A Campofert é uma empresa que foi fundada em 1979 e desde lá mostrou se em crescimento exponencial. Por volta do ano de 2014, a Campofert iniciou uma fase de grande crescimento, crescimento esse que está sendo vivenciado por vários distribuidores atualmente e, quando vejo o que aconteceu com a Campofert, fico receoso pelo futuro de alguns desses que estão cometendo os mesmos erros cometidos pela Campofert:

A Campofert crescendo dessa forma ousada, deixou de considerar que o “caixa é o rei”.

No crescimento arrojado investiu acima de sua capacidade financeira, investimentos estes, em gestão e em ativos e sem considerar os riscos de crédito e clima inerentes ao agronegócio. Nesses anos “dourados” a Campofert começou um processo de melhoria de “gestão”

– Implementou um sistema de ERP caro e não adequado para as necessidades atuais da empresa

– Inúmeras aberturas de lojas para áreas onde ela não dominava, inclusive indo para o MT em um processo de expansão totalmente desestruturado

– Tirou os sócios proprietários da gestão e trouxe renomados executivos de outras indústrias para o negócio

– Incharam a organização e começaram a trabalhar em pautas que não eram fatores chaves do negócio

– Perderam agilidade, pois com mais cargos, mais hierarquia, maior a cascata de decisões e maior burocracia

– Perda do conhecimento genuíno do cliente pois foram para áreas onde não conheciam, e quando você vai para uma área e não conhece o cliente, só te resta uma solução para a venda: O preço

– Trouxeram profissionais devido a expansão e que não tinham os valores da empresa

– Perda da Essência pois o foco não era mais o cliente e sim somente o crescimento, ou seja, sem sustentabilidade e perpetuidade do negócio.

Qualquer semelhança aqui, não é mera coincidência.

O Resultado de tudo isso foi desastroso, e em 2018 a Campofert pediu a recuperação judicial, processo esse, que é doloroso para todos os participantes da cadeia, para a empresa, para os colaboradores, para os fornecedores e o que é pior de tudo, um processo muito doloroso para os clientes.

O que estamos assistindo hoje com muitas revendas a Campofert teve que aprender a duras penas em um Plano de Recuperação Judicial, onde foi privilegiada a parceria com os produtores, de uma forma profissionalizada, onde a todo momento foi monitorado o risco de crédito no campo e onde penhoras e apreensão de grãos tiveram que ser realizadas em caso de falta de parceria por parte do produtor.

Grandes projetos de gestão com consultorias e executivos renomados tiveram que ser abortados, os custos operacionais ficaram desequilibrados e as vendas deixaram de ser personalizadas, pois a área comercial deixou de frequentar a “casa” dos produtores, deixando assim de identificar as necessidades e riscos dele.

Excesso de confiança no campo e do mercado financeiro que hoje ocorre no mercado a Campofert experimentou a alguns anos atrás.

Sem crédito para capital de giro a Campofert se viu-se obrigada a reduzir o ciclo financeiro dos negócios e fazer uma gestão de caixa para cada operação de forma que conseguisse margens e a pontualidade dos pagamentos em todos os seus negócios.

No auge de sua operação a Campofert estava presente em 3 estados, com uma base de mais de 2000 clientes, mais de 17 unidades entre lojas e silos,  e que originava 520000 toneladas de soja e milho, Faturava R$ 240 Milhões, que para uma revenda naquela época era muito substancial.  

A Recuperação Judicial colocou tudo isso a perder, a perda da credibilidade com fornecedores fez com que vários parceiros abandonassem a Campofert e abrissem seus portfolios para os concorrentes, além de trazer novos distribuidores para a região aumentando a concorrência, a perda e a desmotivação dos colaboradores e principalmente o abandono dos clientes pareciam ser uma pá de cal na Campofert.

No ano seguinte a Recuperação Judicial o Faturamento da Campofert caiu 50%.

Aqui um ponto muito importante para que a Campofert saísse dessa situação:

Todos tiveram que se unir para a empresa se recuperar, desde o produtor continuar fornecendo para poder receber seu crédito na RJ até os colaboradores que foram desafiados a encarar a recuperação da credibilidade para garantirem seus empregos e de toda a sociedade onde a CF tem negócios.

Um estudo feito pela Serasa Experian revelou que somente 1 empresa em cada 4 consegue sobreviver no Brasil após pedir recuperação judicial.

Num universo de 3.522 empresas que tiveram pedidos de recuperação judicial aprovados, somente 946 tiveram o processo encerrado dentro deste período. Entre essas companhias, 218 (23,04%) retomaram as atividades. Por outro lado, 728 empresas (76,95%) decretaram falência.

Resolver essa crise no varejo agrícola do Brasil é um desafio complexo, e que envolve diversos fatores econômicos, sociais e políticos. No meu ponto de vista a recuperação judicial é a última atitude a se tomar em uma crise pelos motivos descritos acima, mas no caso da Campofert foi extremamente necessária.

Após a Recuperação Judicial, foi necessária a volta dos sócios ao comando, o fechamento de unidades e lojas que não geravam lucros, a redução de pessoas escolhendo os colaboradores mais resilientes para continuar, a formação de um conselho e a ajuda de algumas empresas especialistas em ajudar nessa retomada foram as primeiras ações.

O Resultado disso foi que em 5 anos, a Campofert levou um choque de gestão, o que culminou no arquivamento da recuperação judicial agora em 2023, e a volta da confiança do cliente.

Esse ano de 2023 onde muitas empresas amargaram resultados desastrosos, a Campofert teve o Maior volume da história reforçando que a confiança do agricultor foi estabelecida

• 350.000 tons de soja safra (270.000 CIF / 80.000 FOB)
• Safrinha (Milho e Sorgo) 250.000 tons

A área de insumos com apenas uma loja faturou esse ano, mesmo com a queda do Mercado, duas vezes mais do que no ano da Recuperação Judicial, mostrando uma melhoria na efetividade das vendas e no ticket médio de vendas.

Aqui estão outras atitudes tomadas pela Campofert que ajudaram enfrentar essa situação e espero que alguns dos distribuidores que estão lendo esse artigo não precisem tomar com a recuperação judicial, mas sim que possam ser tomadas de imediato.

• 1. Elaboração do Plano de Recuperação de acordo com as Políticas Governamentais:

Desenvolveram um plano sólido que incluía metas claras, estratégias de redução de custos, aumento de receitas e gestão eficiente de recursos.

Advocar por políticas públicas que facilitem o ambiente de negócios, como redução de impostos e simplificação de regulamentações, onde os gerentes executivos (pratas da casa) foram em todos os municípios atendidos pela Campofert e discutiram com autoridades alternativas para juntos encontrarem uma melhor forma de equacionar esses problemas.

• 2. Negociação com Credores e Colaboração entre Empresas:

Estabeleceram negociações transparentes com os credores para reestruturar as dívidas, buscando condições mais favoráveis e prazos realistas de pagamento.

Não se eximiram dos problemas, os próprios donos e os líderes se sentaram com os fornecedores e discutiram meios para otimizar a cadeia de suprimentos. Logicamente que alguns fornecedores não aceitaram as propostas, mas muitos acreditaram e deram um voto de confiança para a Campofert, embora exigissem pagamentos a curto prazo e condições fora da realidade do mercado, mas isso foi chave para o sucesso da operação e esse ano a credibilidade com alguns deles foram reestabelecidas

Resultado disso: O plano foi aprovado por 90% dos credores! O produtor rural que foi por várias vezes financiado pela Campofert aderiu maximamente ao plano.

• 3. Revisão e Reestruturação Financeira:

Analisaram e reestruturaram a estrutura financeira da empresa, identificando e eliminando custos desnecessários, renegociando contratos e ajustando as operações. Tudo isso resultou em um fechamento 5 unidades operacionais e 4 lojas e de um Terminal de Distribuição de Diesel, e  a manutenção de uma só unidade em Conceição das Alagoas onde a Campofert tinha o melhor market share.

Enxugamento do quadro de funcionários em 30% e da eliminação das diretorias, diminuindo as estruturas hierárquicas.

Menos investimentos em estrutura física e mais investimentos em pessoas!

• 4. Melhoria da Eficiência Operacional:

Implementaram processos mais eficientes e produtivos para maximizar a eficiência operacional e reduzir desperdícios como o aumento do giro de estoque e do tamanho do estoque, aumentaram o giro dos silos (4x), aumentaram  o ticket médio dos Vendedores de insumos e dos originadores, e fizeram com que os originadores também fossem responsáveis pela venda de insumos aumentando significativamente  a efetividade da força de vendas, e melhoraram processos que garantiam uma operação enxuta e com foco em clientes como a assinatura de contratos digitalmente o que evitava filas e tempo perdido em cartórios para assinatura de CPR.

Reestruturação do comitê de crédito! Diminuição dos estoques de insumos na loja (logística eficiente)

• 5. Investimento em Marketing e Vendas:

Fortaleceram as atividades de marketing e vendas para impulsionar as receitas e reconstruíram a base de clientes dos 2000 clientes antes da RJ para um foco em 840 clientes, sendo que 600 desses só tinham relacionamento com a área de originação de grãos, permitindo uma oportunidade de crescer sem a necessidade de expansão.

A construção de uma nova abordagem de marketing, segmentação de clientes, aumento dos investimentos em dias de campo e palestras junto aos agricultores e campanhas segmentadas de acordo com a fidelidade dos clientes

Investiram em campanhas de conscientização e de transparência junto aos agricultores sobre todos os passos do processo de RJ.

Implementaram uma área de inteligência de negócios através de uma mesa comercial e análise de dados para compreender melhor o comportamento do agricultor e otimizar a cadeia de suprimentos.

• 6. Inovação e Diversificação:

Exploraram novas oportunidades de negócios, produtos ou serviços para diversificar as fontes de receita e se adaptar às mudanças no mercado como a criação de uma corretora focada em minimizar riscos dos clientes produtores através dos seguros agrícolas, um novo negócio com a oferta de produtos para confinadores, o incremento nas operações de Barter e foco em produtos com margem maior como sementes e especialidades.

Investiram em tecnologias que melhorem a experiência do cliente, como aplicativos móveis, e-commerce eficiente e sistemas de pagamento inovadores como Grão Direto e Izagro além de programas de gestão de território para geração de demanda e recomendações (6th Grain).

• 7. Cumprimento de Compromissos e Conformidade Legal:

Cumpriram rigorosamente os compromissos estabelecidos no plano de recuperação, demonstrando disciplina financeira e comprometimento, assegurando a conformidade com todas as obrigações legais decorrentes do processo de recuperação judicial.

Relacionamento com Stakeholders:

Mantiveram uma comunicação transparente e construtiva com todos os stakeholders, incluindo clientes, fornecedores, colaboradores e investidores, papel esse exercido principalmente pelos sócios e líderes da organização.

• 8. Monitoramento, Avaliação e Ajuste Contínuo:

Estabeleceram um sistema robusto de monitoramento financeiro e operacional (Foco no Caixa e no Fluxo) para avaliar o progresso em relação aos objetivos estabelecidos e avaliaram regularmente o desempenho da empresa em relação ao plano de recuperação e ajustar as estratégias conforme necessário

• 9. Gestão de Pessoas e Foco na Experiência do Cliente:

Engajaram e motivaram a equipe, assegurando que todos estavam alinhados com os objetivos de recuperação da empresa.

Capacitaram funcionários para oferecer um atendimento mais personalizado e eficiente aos agricultores. Treinamento de Vendas e de interação com o agricultor (Acompanhamento semanal das rotinas de visita e de ofertas aos agricultores)

• 10. Desenvolveram habilidades digitais para se adaptar às mudanças tecnológicas no setor.

Priorizaram a satisfação do cliente através de estratégias como programas de fidelidade, atendimento ao cliente preferencial e personalização e antecipação de ofertas como seguro de alta, melhor momento da negociação e feiras de negócio.

E além da tendência no varejo agrícola e o caso de sucesso da Campofert, Renato Seraphim também destacou a importância marketing no agronegócio e, as estratégias para potenciar vendas e resultados. Clique aqui e confira!

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