Por que alguns produtos e serviços falham no agronegócio? Será que a oferta atende as necessidades do mercado agro brasileiro? 

O produto funcionou.

Um sistema de mapas de fertilização de precisão, calibrado para cada propriedade, que promete economias mensuráveis nos custos de insumos, temporada após temporada. Engenharia europeia. Dados validados. Um modelo de negócios baseado em valor recorrente, pois as economias foram projetadas para se acumular ao longo dos ciclos.

Então, a empresa começou a conversar com os agricultores brasileiros.

O primeiro problema foi mais fácil de diagnosticar do que se esperava. Os agricultores com campos maduros, já mapeados e otimizados, viram a oferta como algo supérfluo. O problema deles não estava ali.

O segundo problema foi mais complexo.

Agricultores com terras novas ou marginais, territórios não mapeados onde a oferta realmente importava, tinham uma questão diferente. Eles valorizavam o mapeamento. Pagaram por ele. Uma vez.

Um campo é mapeado uma vez. O problema desaparece após a primeira safra.

Mas o modelo de negócios era recorrente. Baseado na suposição de que o valor se renovaria a cada ciclo, da mesma forma que acontece com insumos, financiamento ou seguro.

O valor não se renovou. O modelo, sim.

Duas curvas seguindo em direções opostas. O valor desmoronando após o primeiro ano. A expectativa de receita subindo a cada trimestre.

A diferença entre as duas curvas não era um problema de preço. Era uma premissa operacional que havia viajado da Europa para o Brasil sem alterações e estava falhando em um ponto que ninguém da equipe havia pensado em verificar.

Entrei como consultor enquanto eles ainda estavam descobrindo isso, não depois. A dor era recente. A questão em pauta não era se o produto funcionava. Era se a oferta poderia ser reconstruída em torno de algo que se encaixasse na realidade do agricultor, e não na planilha do fundador.

É nessa lacuna que a maioria das agtechs estrangeiras com as quais trabalho fracassa no Brasil. Não porque o produto tenha falhado. Mas porque a oferta foi projetada para um mercado que o agronegócio brasileiro não é.

O diagnóstico

Na agricultura brasileira, os pontos críticos e os ciclos de receita quase nunca se alinham por conta própria.

Um modelo mental europeu de SaaS pressupõe um problema recorrente e um pagamento recorrente. O problema se repete a cada mês ou a cada ano, o software é renovado a cada mês ou a cada ano, e o equilíbrio é estável.

Os problemas dos agricultores brasileiros se acumulam de maneira diferente.

Alguns são pontuais. Mapeia uma vez, corrige uma vez, pronto. Fertilização de precisão em terras novas. Um plano de correção do solo. Um diagnóstico.

Alguns são cíclicos, mas não acompanham o ritmo de uma assinatura. O problema surge no plantio, desaparece na colheita e retorna de forma diferente no ciclo seguinte. O agricultor ajusta práticas, faz rotação de culturas, troca de fornecedores. A solução que funcionou na última safra pode não ser a que ele precisa nesta.

Alguns são estruturais, mas estão fora do que a maioria das agtechs oferece. Acesso ao mercado. Custo de financiamento. Exposição a riscos climáticos. Processo de certificação. Esses se renovam a cada ano, mas a maioria dos produtos não aborda esses temas.

A armadilha para as agtechs estrangeiras é presumir que um problema técnico, uma vez identificado, se comporta como um problema de software. Instalar, usar, renovar.

Não é assim. O problema técnico na agricultura brasileira é resolvido e, então, deixa de ser um problema. O agricultor segue em frente. Ele não é desleal. Ele simplesmente encerrou o assunto.

Essa foi a lição que a equipe teve que absorver, rapidamente, com um produto que já estava pronto.

A questão que eles enfrentaram não era como melhorar o produto. Era como conectar o produto a uma fonte de problema que se agrava.

O valor acumulado é o elemento que a maioria das ofertas estrangeiras deixa de lado. A economia nos insumos não se acumula. Um mapeamento único não se acumula. Uma recomendação melhor que o agricultor aplica uma única vez não se acumula.

O acesso ao mercado se acumula. Os caminhos de certificação se acumulam. Os compromissos dos compradores renovados ao longo dos anos se acumulam. A mitigação de riscos ao longo de um ciclo completo da commodity se acumula.

A oferta teve que ser reconstruída em torno dos pontos onde o valor acumulado realmente se manifesta na operação do agricultor.

Não se tratava de uma reformulação de marketing. Era uma reconstrução do modelo de negócios, em tempo real, enquanto o dinheiro estava circulando.

O modelo se repete

Há algumas semanas, conversei com o diretor de uma empresa de tecnologia que não atua no setor agrícola.

A empresa decidiu que a melhor forma de entrar no mercado brasileiro seria por meio do setor agrícola. Uma tese de crescimento defensável perante o conselho administrativo. Setor claramente em expansão. Capital disponível.

A empresa não possui nenhum produto agrícola. Ela tem uma tese em busca de um caso de uso.

Ouvi como a equipe estava planejando a entrada. Mapeamento comercial de potenciais parceiros. Análise de quais segmentos da agricultura seriam mais receptivos. Um cronograma para os primeiros pilotos.

Tudo parecia rigoroso.

E tudo partia do pressuposto de que o setor agrícola era um mercado no qual eles poderiam entrar com a abordagem certa, os parceiros certos, o argumento de venda certo.

A diferença entre um projeto-piloto que se expande e um que estagna quase nunca aparece no plano comercial. Ela surge meses depois, quando o projeto-piloto é tecnicamente bem-sucedido, mas comercialmente desconectado de qualquer coisa que o agricultor renovaria. Nessa altura, a rodada de investimentos já está mais avançada, as expectativas dos investidores são maiores e o custo de reconstruir a oferta é mais alto.

A mesma premissa operacional com que a agtech europeia chegou, uma etapa antes.

A agtech europeia tinha um produto validado e presumiu que a oferta se traduziria. Esta empresa ainda nem sequer tem um produto e está a presumir que pode conceber um lendo o mercado a partir do exterior.

O erro reside no mesmo ponto.

Encarar o setor agrícola brasileiro como um mercado com receptores, em vez de um sistema com regras.

Ainda não sei como esse segundo caso vai terminar. A equipe é ponderada e aberta. Mas a conversa me proporcionou a visão mais clara que tive em muito tempo sobre o quão arraigada está essa suposição.

Não se trata de experiência agrícola.

Existem empresas de agtech com uma década de DNA no setor cometendo exatamente esse erro. E há empresas sem histórico agrícola que entram bem no mercado, porque alguém dentro do processo reformulou a estratégia de entrada antes mesmo do primeiro passo ser dado.

O mercado versus sistemas

Um mercado é um espaço onde compradores e vendedores se encontram, tendo os preços como mecanismo de coordenação.

Um sistema é outra coisa.

Um sistema tem regras que não estão escritas. Atores que não aparecem nos organogramas. Uma memória que abrange décadas de programas que chegaram, não cumpriram o prometido e foram embora. Confiança que se conquista com a presença ao longo das estações, não com a apresentação do argumento de venda certo.

A agricultura brasileira, especificamente, tem tudo isso.

O agricultor do Mato Grosso viu o capital estrangeiro chegar com promessas três vezes nos últimos dez anos. Ele se lembra daqueles que desapareceram. Ele se lembra daqueles que pagaram por duas safras e sumiram quando o ciclo das commodities mudou. Ele não está esperando sua proposta de braços abertos.

Isso não é uma peculiaridade cultural. É memória operacional, incorporada a cada decisão que ele toma sobre deixar você entrar em suas terras.

A confiança operacional, nesse sentido, é algo específico. Não é cordialidade. Não são jantares e apertos de mão. Não é a qualidade do português que você fala.

É a evidência, acumulada ao longo do tempo, de que você entende a economia da fazenda, o ritmo da estação e o risco que o agricultor corre quando experimenta algo novo.

Quando você tem isso, as portas se abrem. Os portões se abrem. Os telefones são atendidos.

Quando você não tem isso, sua rodada de Série B e seu white paper técnico não servem de substituto.

Essa é a barreira que as três empresas mencionadas neste artigo tiveram de superar, em ordens diferentes e com graus distintos de consciência.

A primeira empresa a atravessou em retrospecto, reconstruindo a oferta em torno do que o agricultor realmente valorizava ao longo dos ciclos.

A empresa de tecnologia de fora do setor agrícola ainda não a atravessou, e talvez não o faça, dependendo de como a equipe responder ao que o sistema está lhes dizendo.

A terceira empresa lidou com isso de maneira diferente desde o início

A empresa que projetou junto com o agricultor

O terceiro caso que venho acompanhando é o de uma plataforma de carbono que está entrando na América Latina pelo Brasil.

O que diferenciou essa entrada foi a decisão tomada na fase de concepção, antes mesmo de qualquer material comercial ser produzido.

A equipe não chegou com uma proposta de valor pronta. Chegou com uma hipótese e passou os primeiros meses projetando a oferta junto com os produtores, e não para eles.

Essa frase parece insignificante. Mas não é. Projetar com, e não para, é o passo que separa as empresas que conquistam a confiança operacional das que tentam comprá-la.

A maioria das empresas estrangeiras com as quais trabalhei projeta a oferta na sede, valida-a com alguns consultores locais e, em seguida, apresenta-a aos agricultores esperando feedback sobre preços e adoção.

Essa equipe fez o oposto. A oferta foi moldada em conjunto em conversas nas quais as preocupações do agricultor sobre risco, retorno, complexidade da certificação e credibilidade do comprador foram levadas em conta antes mesmo da lógica de preços.

A consequência é visível agora, meses depois.

A proposta comercial não é uma oferta estrangeira traduzida para o português. É uma oferta que já traz a forma do que o agricultor disse que precisava, redigida em termos que ressoam com a forma como ele pensa sobre sua operação.

A conversão é maior. A resistência é menor. Surgem indicações, o que quase nunca acontece neste setor, a menos que a confiança tenha sido conquistada.

O agricultor não é apenas um cliente. Ele é um co-criador com interesse direto no negócio.

Três estratégias, fundamentadas nas três histórias

O padrão comum aos três casos resume-se a três estratégias que distinguem as empresas que crescem no setor agrícola brasileiro daquelas que desperdiçam capital na tentativa de fazê-lo.

Comece pela economia do agricultor ao longo de todo o ciclo, e não pela proposta de valor do produto.

Foi isso que a agtech europeia teve que redescobrir da maneira mais difícil. A economia do agricultor ao longo de todo o ciclo não é um número em uma apresentação de negócios. É a resposta a uma pergunta específica: o que muda no P&L da fazenda ao longo de três ou cinco anos, e qual parte dessa mudança realmente se acumula?

Se a resposta for um benefício pontual, o modelo de receita não pode ser recorrente. Se a resposta for um benefício que se acumula, a oferta precisa estar ancorada onde essa acumulação ocorre: no acesso ao mercado, no custo de financiamento, nos caminhos de certificação, nos compromissos dos compradores. Não no conjunto de funcionalidades do software.

A economia do agricultor ao longo de todo o ciclo é o primeiro filtro. Se a oferta não passar por ele, nada a jusante sobreviverá.

Projete a oferta com o produtor, não para o produtor.

Foi isso que a plataforma de carbono fez desde o início. Não se trata de design participativo como um toque de bom gosto. É a única maneira de construir uma oferta que sobreviva ao primeiro contato com o sistema.

Custo: meses de tempo antes que a máquina comercial comece a funcionar.

Retorno: uma oferta que não precisa ser reconstruída após o fracasso dos primeiros pilotos.

Encare a confiança operacional como uma pré-condição, não como uma consequência.

É isso que as empresas de tecnologia de fora do setor agrícola ainda não internalizaram. A confiança no setor agrícola brasileiro não se conquista apenas vendendo bem. É ela que permite que as vendas aconteçam.

Presença no campo. Presença consistente ao longo das safras. Validação cruzada com cooperativas, consultores técnicos e compradores que tenham credibilidade na região. Isso é infraestrutura, não marketing.

As empresas que investem nisso primeiro parecem lentas no sexto mês e vencem no vigésimo quarto. As que pulam essa etapa parecem rápidas no sexto mês e estagnam no décimo oitavo.

As curvas não são simétricas.

Uma se curva para cima. A outra se achata.

O que as três histórias têm em comum

Três pontos de partida diferentes.

Uma empresa europeia de agrotecnologia com um produto validado e um modelo de negócios que não atendia às reais necessidades dos agricultores.

Uma empresa de tecnologia de fora do setor agrícola, tentando entrar em um setor que ainda não compreende, com uma abordagem que parte de uma visão de mercado em vez de um sistema.

Uma plataforma de carbono que se recusou a apresentar uma proposta antes que os agricultores tivessem ajudado a elaborá-la.

A diferença entre as três não é a experiência agrícola. Não é o capital. Não é a sofisticação do produto.

É a ordem do projeto.

As duas primeiras projetaram a oferta na sede e foram para o campo vendê-la. A terceira projetou a oferta no campo e foi para a sede para colocá-la em prática.

Essa ordem determina se a oferta sobrevive ao sistema.

A maioria das empresas estrangeiras que entram na agricultura brasileira não entende isso ao chegar. Algumas aprendem, como a primeira empresa deste artigo. Outras nunca aprendem e vão embora discretamente após dois ou três anos caros.

Aquelas que sabem disso antes do primeiro passo são raras.

São elas que constroem negócios de longo prazo em um lugar onde a maioria dos visitantes passa e desaparece.

E mudando de assunto, o agro brasileiro é uma potência inquestionável em escala, eficiência e resiliência. Aprendemos a produzir em solos tropicais desafiadores e nos tornamos o motor econômico do país. No entanto, quando olhamos para o mercado global, percebemos que ainda nos falta o que outros países já consolidaram há décadas: a capacidade de transformar commodity em orgulho nacional e valor percebido.

Pois é, o agro brasileiro já dominou a produção e agora precisa dominar a narrativa!

Saiba também que algumas operações enfrentam grandes dificuldades sob pressão. Outras permanecem estáveis. E um grupo menor muitas vezes sai ainda mais forte depois disso.

Nesse contexto, será que o agro brasileiro está realmente preparado para lidar com os riscos que enfrenta ou ainda reage aos problemas apenas quando eles acontecem?

E você sabia que o sistema de crédito no agronegócio brasileiro está passando por uma transformação estrutural. A demanda por recursos cresce em ritmo acelerado, enquanto a oferta de crédito público já não é suficiente para atender às necessidades de um setor cada vez mais capital-intensivo, tecnológico e exposto a riscos.

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